Заметки на манжетах пикейного жилета

Приглашены ли вы в качестве консультанта, опрашиваете ли заказчика и его клиентов, действуя в качестве руководителя нового проекта, либо просто берёте интервью - вы имеете дело с потоком неструктурированной информации. Обычно именно в такой форме она присутствует в голове вашего визави или ваших респондентов.

Принимать её за чистую монету нельзя - легко ошибиться и сделать выводы на недостоверной основе.

Как с этим управиться?

Следует различать (и, обратите внимание, в большинстве случаев это довольно несложно):
- факты (проверяемые сведения о феноменах - как правило, относятся к прошлому, реже к настоящему);
- слухи (утверждения о феноменах, подтвердить достоверность которых ещё предстоит отдельно - относятся ко всем трём временам);
- гипотезы (предположения на основе фактов и слухов - относятся, как правило, к будущему, но иногда и к другим временам);
- мнения (интерпретации фактов, слухов и гипотез, обычно включающие отношение автора высказывания к предмету интерпретации);
- выводы (результаты логических построений, опираются на факты и гипотезы, могут быть проверены - кстати, непроверенный вывод является гипотезой).

Если раскладывать по таким полочкам то, что слышите от клиента, картинка становится ясней, а ваш анализ точней. Таким образом, эту классификацию имеет смысл сделать автоматической привычкой.

Возобновим в блоге тексты по управленческой тематике и методологии мышления и принятия решений, а то их что-то мало стало в последнее время.

С подачи одного ЖЖ-взаимофренда прочитал книгу Эдварда де Боно "Почему мы такие тупые". Книжка среднего уровня, скорее ориентирована на типичного зарегламентированного западного менеджера (напомню, что там это не продавец, как у нас, а всё-таки управленец ), но ценные зёрнышки всё же есть. Одно из них - метод Шести Шляп, помогающий находить и эффективно обсуждать решения проблем.

Существует общеизвестный и общепринятый метод делать эту работу на совещаниях, планёрках и мозговых штурмах - критическая дискуссия. Ставится проблема, кто-то предлагает её решение, остальные тестируют это решение на прочность. При всех плюсах такого подхода (например, нереалистичному решению очень трудно уцелеть, также снижается субъективность индивидуального мнения) у него есть и неотъемлемые недостатки. Во-первых, он опирается на прошлое (критикуют, как правило, ориентируясь на опыт, а опыт - это слепки прошлого), что может и не соответствовать вызовам настоящего или будущего. Во-вторых, трудно уцелеть и творческим, необычным, непривычным решениям.

Метод Шести Шляп позволяет сохранить достоинства и минимизировать влияние недостатков, имеющихся у спора критиков. Вкратце он состоит в том, что при обсуждении идеи, решения, концепции ВСЕ участники обсуждения одновременно исполняют ту или иную обсуждательную роль, применяют определённый метод мышления и оценки, и эти роли и методы меняются в определённой последовательности. Таким образом на каждом этапе (в каждой роли) все мыслят параллельно, нет оппонентов, все векторы направлены в одну сторону. Но при этом, разумеется, каждый мыслит индивидуально, а не идентично другим, и это позволяет сохранить широту охвата и учесть различные взгляды и опыт.

Переход к определённой роли и модели символизируется надеванием всеми участниками шляпы определённого цвета (запоминающаяся метафора - голова того или иного цвета и мыслит соответственно цвету). Конечно, необязательно в кабинете для совещаний иметь гардеробный шкаф, надевание может быть мысленным.

Что это за шляпы? Позвольте далее процитировать де Боно (курсивные вставки - мои):

* * *

"Белая Шляпа символизирует "информацию". Представьте себе белый цвет и бумагу. Надев Белую Шляпу, все сосредоточиваются на информации. Формулируются ответы на вопросы:
* Какая информация у нас есть?
* Какая информация нам нужна?
* Какие вопросы мы хотим решить?
* Как нам получить нужную информацию?
Если возникает расхождение во мнениях, спора не происходит. Записываются оба варианта.

Красная Шляпа - это эмоции, чувства и интуиция. Представьте себе красный цвет, огонь и тепло. Надев Красную Шляпу, все имеют право выразить свои эмоции и дать волю интуиции, не объясняя и не оправдывая их. Все это есть в человеке и поэтому нуждается в выходе.
* Какие чувства у меня это вызывает?
* Моя интуиция говорит...
* У меня такое ощущение...
* Это меня раздражает...
* Есть сомнения...

То, что Красная Шляпа идёт сразу после Белой (постановки проблемы), очень ценно - во-первых, интуитивные соображения предшествуют рациональным и не забиваются ими (и это вообще соответствует порядку того, как в нас происходят акты сознания), во-вторых, все имеют возможность выпустить эмоции в самом начале и не отвлекаться на них в дальнейшем.

Черная Шляпа предназначена для мышления осторожного, дотошного и критического. Представьте себе черный цвет и судейскую мантию. Надев Черную Шляпу, мы размышляем о "худшей стороне"; по какой причине что-то может не получиться; какие могут возникнуть проблемы. Это "критическая" шляпа.
* Уложится ли это в наш бюджет?
* Этично ли это?
* Будет ли это работать?
* Что может пойти не так?
* Чем мы рискуем?

Черная Шляпа позволяет думающим дать полную волю своей осторожности и пессимизму. Это соответствует и естественному поведению мозга, и культуре критического мышления. Черная Шляпа - очень хороша и, возможно, является самой важной из шляп. Это основа всей западной культуры мышления. Главное, чтобы с ней не переусердствовали те, кто считает, что Критичным Быть Достаточно.

Как видно, Чёрная Шляпа позволяет приземлить полёт фантазии Красной Шляпы и отсечь явно нереалистичные решения.

Желтая Шляпа - это "логический позитив". Надев Желтую Шляпу, мы ищем ценности и выгоды. Мы стремимся понять, как можно сделать то или иное. Рассуждаем разумно - это не спекуляции на почве творчества. Для конструктивного мышления важно развивать в себе "чувство ценности". Нам дано от природы "чувство опасности", но развить мы должны "чувство ценности".
* Что в этом имеется ценного?
* Какова выгода?
* Как это можно сделать?
* Каковы позитивные аспекты?

Желтая Шляпа гораздо труднее для исполнения и гораздо менее "естественна", чем Черная.

С другой стороны, Жёлтая Шляпа противодействует критичности Чёрной и позволяет вновь воспрять ростку конструктивности и эффективности.

Зеленая Шляпа - это шляпа творчества и энергии. Представьте себе зеленый цвет, растения и процесс роста. Надев Зеленую Шляпу, все присутствующие на совещании совершают попытку творчества. Это время творчества. Зеленая Шляпа побуждает нас искать свежие идеи, альтернативы, модификации идей, новые возможности и т. д.
* Имеется альтернатива...
* Можно изменить идею...
* А что, если поступить так?
* Есть и такая возможность...
* Как подойти к этому иначе?

В обычном мышлении критический подход действителен постоянно. В Зеленой Шляпе он исключается.

Таким образом, Зелёная Шляпа гарантирует, что будут рассмотрены все варианты, даже неочевидные.

Последняя шляпа - Синяя. Представьте себе синеву, небо и общий обзор. Синяя Шляпа организует мышление. Синяя Шляпа выбирает фокус. Синяя Шляпа определяет последовательность надевания остальных Шляп. Синяя Шляпа следит за соблюдением правил Шляп. Синяя Шляпа подводит итоги - последствия, решения, проекты, следующие шаги и т. д.
* О чем мы размышляем?
* Чего мы хотим достичь?
* Каковы будут последствия?
* Можем ли мы принять решение?
* Каков следующий шаг?

Эта удивительно простая структура имеет большую силу. Продолжительность совещаний сокращается вчетверо, а то и вдесятеро против обычного. Самое важное здесь то, что от каждого думающего требуется пустить в ход весь свой опыт, знания и "силу ума". Что очень сильно отличается от "доказывания правоты".

* * *

От себя замечу, что это похоже на метод заполнения матрицы (простейшая из известных в управлении матриц - SWOT (плюсы, минусы, возможности и угрозы)), когда все участники высказывают свои мнения по всем ячейкам матрицы, и таким образом каждый может отозваться о плюсах и минусах решения. Но метод Шести Шляп - глубже, и в нём есть последовательность, увеличивающая эффективность метода.

С другой стороны, не следует и из него делать панацею, подходящую под все случаи управленческой жизни, есть и более изощрённые технологии для асов.

Есть такое всем хорошо известное понятие "вредных заказчиков", и нередко это качество в потенциальном клиенте начинает проявляться ещё на стадии переговоров, а то и раньше - на этапе предварительного общения.

Здесь следует быть крайне внимательным. Разумеется, заказчик ведёт свою игру, пытаясь получить как можно больше информации "на берегу", что вполне понятно и правильно. Одним из элементов этой игры может быть грамотное и умелое небольшое обострение атмосферы общения - неопытные переговорщики в такой ситуации могут потерять контроль над ней и выболтать больше, чем нужно, а то и заранее пойти на уступки. Однако по действиям (включая и конкретные реплики) заказчика практически всегда можно достаточно точно судить о его целях - и видно, когда он действует таким образом ради своих интересов в будущем проекте. Если заказчик договороспособен, и стороны умеют отстоять и согласовать свои интересы в проекте, и эти интересы прозрачны и понятны друг другу, - то всё это идёт только на пользу проекту.

Увы, нередкой бывает и иная ситуация - когда вредность заказчиком проявляется чисто "из вредности". Встречается ещё такое непрофессиональное переговорное поведение, когда заказчик сразу ведёт себя так, будто исполнитель ему уже что-то должен, и пытается поставить исполнителя в режим "побегай за мной и поуговаривай меня". В подавляющем большинстве случаев овчинка совершенно не стоит выделки - поскольку такое поведение заказчика очень часто связано с его собственными психологическими проблемами.

К признаком такого поведения относятся запросы типа:
- вы нам дайте готовое подробное предложение, а после этого мы посмотрим, будем ли его рассматривать;
- а ну-ка дайте-ка нам цены по всем вашим другим проектам с другими заказчиками - кто сказал, что нас это не касается?
- да мы такие крутые и знаменитые, для вас должно быть честью, что мы снизошли до общения с вами, и вы должны быть счастливы сделать проект для нас за три копейки;
- у нас большой бюджет для таких проектов, и если хотите, чтобы он вам перепал, вы должны уже облизывать нас с ног до головы.

Ничего из этого в действительности потом не происходит. Выгоды от таких клиентов дутые и мнимые, а геморроя хватает по уши.

Вердикт: с такими клиентами лучше дела не иметь, даже если они потом приведут переговоры к сделке - намаетесь в ходе проекта, будете не работой для клиента заниматься, а психологическими играми с ним.

На большинстве рынков хороших клиентов ещё полным-полно, и незачем тратить время жизни на вредных.

Совет: хорошему переговорщику стоит учиться распознавать таких клиентов "на берегу", как можно раньше.

Нередко заказчик просит копирайтера вдохнуть в текст побольше корпоративного духа. И ссылается при этом на требования гайдлайнов, брендбуков и внутрифирменных регламентов. Маразм этих документов иногда крепчает до степени навязчивого рекомендования определённых слов, словосочетаний и оборотов, якобы продвигающих некие корпоративные ценности.

Этого делать не следует. И не из вредности и духа противоречия - а из заботы о заказчике и сострадания к читателю.

Во-первых, ни один гайдлайн не может регламентировать эти вещи - по сути своей, грамотно составленный гайдлайн описывает требования к форме рекламного, презентационного или коммуникативного сообщения, но никак не к содержанию. Неграмотный, конечно, может залезть не в свои сани - но зачем ориентироваться на неграмотные? Форма. Правильное название продавца и продуктов, слоган, иногда в тексте можно обыграть визуальную символику - логотип или иную графему, если у неё есть быстро и чётко распознаваемое целевой аудиторией значение. И не более того.

Во-вторых, продажа - это просьба, это предложение, она не может обязывать. Читателю-клиенту нужен продукт (и не столько продукт, сколько решение с его помощью своих проблем и задач), ему даром не нужны все корпоративные ценности продавца, вместе взятые. Так что не надо прикручивать в нагрузку к тексту о продукте ещё и довесок фирменной идеологии - это в лучшем случае приведёт к равнодушию, в худшем - к отторжению.

В-третьих, в большинстве наших постсоветских рынков продавцы конкурируют ценой, качеством и наличием на складе, но отнюдь не миссией и духом - не доросли ещё до этого рынки. В силу этой причины большинство корпоративных миссий и ценностей похожи друг на друга как близнецы-братья. По ним продавца не выделят и не запомнят.

В-четвёртых, рекламный текст - это шанс за короткое время донести суть обращения, поэтому в нём не должно быть лишних слов, не работающих на главную цель. Корпоративный пафос - если он не является ироническим художественным приёмом текста (а такое большинство заказчиков просто побоится оплатить) - состоит из таких лишних слов.

Как убедить? Тренироваться на кошках Проверить на читателях из ЦА - только ни в коем случае не на сотрудниках заказчика. Они живо продемонстрируют, что эту воду из текста следует выжать.

Об играх в текстах.

Некоторое время назад были популярны игры с потребителем рекламы - двух-, а то и трёх-ходовки. Эти затеи встречались в наружной рекламе, в ТВ-роликах и прессе. Сначала потребитель озадачивался неким вопросом, какой-то загадкой, интригой - а в следующем (или послеследующем) рекламном материале получал ответ.

Моё мнение - почти никогда не надо в это играть. Скорость восприятия и объём информации в современном рекламно-информационном поле настолько велики, что большинству потребителей просто незачем, некогда и не хочется (банально лень) играть в ваши игры. Следовательно, затевая такие игры, вы автоматически сужаете круг ЦА и её интерес к вашему продукту. Каким бы хорошим ни был бы второй рекламный материал - но потребителю придётся иметь особую мотивацию перейти к нему от первого (а это требует отдельных ресурсов).

Ваш рекламный материал (в т.ч. текст) должен быть целостным и законченным, т.е. всё, что вы хотели донести, следует донести за один сеанс.

Продолжаем разговор.

Теперь попробуем добавить к нашим теориям немного практики. Итак, как же технологично и грамотно написать продающий текст в модели AIDA? Здесь пригодится метод Двух Проходов, включающий в себя, в свою очередь, методы прямой и обратной разработки.

Сначала используется обратная разработка. Вам известен финиш, где вы должны оказаться - к концу текста у нас должен быть убеждённый и вдохновлённый читатель-потребитель, желающий совершить действие (что мы и стимулируем финальными призывами). Известна также начальная ситуация - потребитель, который не знает и/или не хочет. Идём от конца к началу.

Описываем (тезисно), как мы стимулируем совершение действие. Далее, чем обусловлено действие? Желанием. Желание связано с рациональными и эмоциональными компонентами (в зависимости от конкретного контекста их соотношение может меняться). Описываем тезисно то, что связано с желанием. Желание обусловлено интересом - следовательно, перед этим есть место всему, что должно привлекать интерес к рекламному предложению. И, наконец, чтобы возник интерес - необходимо привлечь внимание. Тут пора проектировать начало текста и его заголовок. Обратите внимание, поскольку вы уже составили предварительную логическую и сюжетную конструкцию текста - спроектировать заголовок становится гораздо легче, ведь вы знаете, о чём поведёте речь в тексте, и, возможно, тут уже возникли необходимые метафоры и яркие образы. Сложнее было бы стартовать непосредственно с заголовка.

Кроме того, проделанный обратный путь гарантирует технологическую правильность последовательности повествования, ибо заложив каждый тезис, вы затем неизбежно обязаны подумать, из чего он вытекает, следствием чего является.

Но одной технологической грамотности мало, и, закончив обратную последовательность разработки, вы переходите к прямой, т.е. проверяете ту же логическую и сюжетную последовательность рассуждений и мотивации - но уже от начала к концу. При этом проходе вы смотрите на текст глазами будущего читателя и расписываете его, исходя из его взгляда.

Таким образом, на каждом из обоих проходов вы проверяете и реализуете свои специфические качества текста, наличие которых гарантирует (при копирайтерском таланте, конечно) правильный результат - причём, спроектированный, а не возникший по наитию.

Некоторое время назад сидим на переговорах у одного заказчика. Консультант, работающий у заказчика и пригласивший нас в проект для нашего круга задач, в отсутствие первого лица характеризует его заочно и упоминает о том, что тот занимался айкидо и имеет чёрный пояс (какой дан, я не знаю). Я, конечно, тот ещё айкидока, занимался у Андрея Федорченко всего с годик, подвигов не совершал, а потом пошли дети и стало не до того - но кое-что всё-таки понял, в частности то, что это боевое искусство весьма нагружено философски (не зря у нас на сайте столько цитат Морихеи Уэсибы).

Ну так вот, упоминается эта характеристика, и мы оба сходимся на том, что это положительная характеристика, и в качестве закрепляющего этот тезис положения мой собеседник произносит фразу "Восточная философия ведь ещё никого не сделала хуже".

Подумал - а ведь верно. Хотя и не ожидал услышать это в контексте деловых переговоров.

В детстве мы с бабушкой частенько ходили по грибы довольно далеко в лес - километров за 10, а то и поболее, и, конечно, без полных двух корзин не возвращались. Ерунду пластинчатую не брали (конечно, кроме рыжиков, а осенью опят), интересовались грибами серьёзными - белым, обабком, красноголовиком, на худой конец шли маслята.

Потом, уже во взрослой жизни, нам с женой далеко ходить стало лень, и мы начали охотиться поблизости, почти не отходя от кассы. Разумеется, урожайность существенно снизилась - ведь тут мы конкурировали с десятками других грибников.

И тогда бабушка дала полезный совет. Дело в том, что человек, привыкший ходить по лесу, идёт по нему определённым - почти одинаковым у всех - способом. Пусти десять человек пройти по лесу сто метров - и все они пройдут этот маршрут одинаково, примерно в одних и тех же местах сворачивая, обходя куст слева, а не справа, нагибаясь под одними и теми же ветками и т.д. Это происходит на инстинктивном уровне - мы неосознанно анализируем поступающую информацию и выбираем каждое мгновение, как действовать, куда свернуть, где как шагнуть. В конечном счёте это складывается в маршрут, и именно так в лесу складываются тропы - по факту, где было легче и разумнее (на глаз) идти.

Разумеется, на проторенных маршрутах грибы достаются лишь первым.

Так вот, стоит лишь отрефлексировать такое инстинктивное движение и намеренно заставить себя действовать иначе - вы пойдёте по местам, где никто не ходил. И где, конечно же, осталось немало грибов. Пользуясь этим советом, мы опять стали набирать полные корзины.

Интересно, но это очень похоже на предпринимательскую тактику. Думай и действуй как все - и жизнь будет водить тебя только по проторенным тропам, где уже снят урожай.

[ Сообщение изменено автором 04.09.2010 16:04 ]

Кстати, в первой части никто не заметил, что в современном русском языке (в отличие от английского и русского дореволюционного) после повествовательных заголовков точка не ставится. Иногда можно встретить в рекламе точку после заголовка, но в 99% это безграмотная калька с западного варианта.

Итак, сегодня поговорим о структуре продающих текстов. В структуре обычно реализуется классическая для рекламы модель AIDA (Attention, Interest, Desire, Action - Внимание, Интерес, Желание, Действие), которой исполнилось уже около века, и которая всё ещё актуальна. В классическом варианте текст должен привлечь внимание читателя, затем пробудить интерес (и к себе, и к рекламируемому), затем пробудить желание приобрести рекламируемое и стимулировать действие (покупку). Если какой-то из этапов упущен, результата не получится или он будет смазан.

Кстати, это довольно похоже на четыре условия для созревания кармы: чтобы карма некоторого поступка полностью созрела - 1) вы должны иметь намерение совершить это действие, 2) оно должно быть совершено, 3) у него должен иметься результат, 4) вы должны быть удовлетворены этим результатом. Если какое-то из условий отсутствует, карма созреет не полностью.

Это не отвлечённые рассуждения и параллели, поскольку такая этапность задаёт существенные элементы текста. Вы можете в цветах и красках расписать замечательный продукт, но в тексте должно быть что-то, что простимулирует потенциального покупателя к действию - например, прямо призовёт его к этому. Кстати, это прекрасно знают политтехнологи и копирайтеры предвыборных текстов - любое обращение к избирателю должно заканчиваться той или иной формой призыва голосовать (или, наоборот, бойкотировать выборы). А вот рекламные текстовики нередко забывают обо всех обязательных компонентах текста, и их усилия уходят в никуда, как вода в песок.

А отсюда понятны функции, выполняемые в этой модели, к примеру, заголовком и иллюстрацией - их задача отработать первый этап, привлечь внимание.

Конкретная форма и контекст применения текста могут наложить на эту модель свои ограничения и повлиять на способы подачи. К примеру, в нынешнем медийном мире, перенасыщенном отвлекающей информацией, не всегда есть пространство, чтобы развернуть всю последовательность отношения читателя постепенно - иногда первые три этапа (Внимание, Интерес, Желание) приходится спрессовать в весьма сжатый кусок текста и сразу брать быка за рога. Но и в этом куске всё равно имеет место последовательность - крайне затруднительно пробудить желание без предшествующего привлечения внимания и возбуждения интереса.

Держать в голове эту модель при написании текста полезно ещё и потому, что для каждой части текста у вас есть чёткий критерий оценки - оправдано ли её существование в тексте? какую задачу решает эта часть? и на своём ли месте стоит? Не опоздала ли она и не забегает ли вперёд?

С другой стороны эта модель позволяет увидеть, насколько рискованны различные игры с читателем, например, загадки с отложенным ответом (некоторое время назад бывшие очень популярными у заказчиков наружной рекламы). Чтобы читатель имел терпение дождаться ответа (а именно туда вы можете поместить пробуждение желания и стимулирование действия) - он должен быть очень хорошо замотивирован дожидаться, а это означает повышенные требования к качеству исполнения загадки, привлекающей внимание и рождающей интерес.

Но и эта модель - не единственная и не догма. Но об этом в следующий раз.

[ Сообщение изменено автором 02.09.2010 18:28 ]

Сегодня, ребята, мы поговорим о том, как писать продающие тексты - на сайтах, в буклетах, в газетах/журналах и даже на заборах.

Главный рецепт написания продающего текста, ребята, состоит в том, что никаких рецептов нет. Одним из первых это понял Генри Форд. В 1910 году в газете "Saturday Evening Post" он опубликовал рекламное объявление о модели "Форд-Т", которое занимало 2 страницы, состояло из 1200 слов и не содержало ни одной иллюстрации. Специалисты и эксперты указывали Форду, что автомобили продают фотографии, а не слова, но он их не послушал. Объявление подробно рассказывало о 28 фабриках Форда, объясняло экономическое положение компании, организацию производства, обеспечивающую технические преимущества её автомобилей. Кроме того, объявление было довольно хамским - например, оно начиналось со слов "Когда Форд говорит - весь мир слушает" и содержало утверждения, что во всём мире не найти автомобилей вроде этих.

Это объявление продало больше автомобилей, чем вся остальная автомобильная реклама того времени, вместе взятая.



Вы можете взять удачный текст, скопировать его и адаптировать к новой - вашей - теме, и оно не сработает. Вы можете написать несколько слов, и они настолько точно попадут в цель, что люди, обсуждая эту тему, будут использовать ваши слова как аргументы, даже не отражая, что они взяты из рекламы.

Что рулит? Понимание психологии потребителя и его мотивации. Можете вы её взять из маркетинговых обзоров, других текстов, сайтов и рекламных полос на эту же тему? Нет, это вряд ли. Поговорите с потребителями (даже если вы сами являетесь потребителем этого продукта - не ориентируйтесь на собственное мнение; верхом непрофессионализма для рекламиста является суждение - "я бы не купил"). Поговорите с РАЗНЫМИ потребителями. Поймите, почему они выбирают то, а не это. Обобщите это, составьте свои гипотезы, сформулируйте их как тезисы рекламных сообщений и - опять поговорите с потребителями. И вот уже исходя из этого - напишите то, что вы хотите им сообщить.

Обратите внимание, это понимание не должно приводить вас к отождествлению с потребителем. Вы должны вникнуть вглубь - но при этом сохранять отстранённость и трезвость взгляда снаружи. Почему? Потому что мотивация отчасти рациональна, отчасти эмоциональна, а отчасти опирается на стереотипы. Сохраняя взгляд снаружи, но владея картиной и изнутри, вы сможете работать с этими стереотипами - в зависимости от цели, опираясь на них, следуя им, поддерживая их, обыгрывая их или даже разрушая их.

И, если вы опираетесь на чёткое, обоснованное и проверенное понимание мотивации и психологии выбора, - можете отправлять в топку все "экспертные" суждения о том, что "так не делают" и "надо так".

Смотрите, ребята, первый рецепт у нас всё-таки нащупался.
А об остальных мы поговорим в следующие понедельники.

Что стоит на первом месте в списке необходимых условий процветания? Как ни странно, но для многих компаний это - знать, а что, собственно, есть её продукт.

Удивительно, но даже после кризиса, казалось бы, вымывшего с рынка всех слабачков без чиновничье-бюджетной поддержки, встречаются (и не так редко) компании, которые:

- или не представляют себе, а что есть их продукт и что именно они предлагают;
- или не способны его описать и предложить (вы, главное, заплатите, а мы щас это... что-нибудь сообразим...)
- или неверно его себе представляют (думают, что продают одно, а на самом деле интересны рынку совсем другим, что рассматривают как побочное).

Есть такой способ жить - находить интересные прибыльные темы, поднимать на них бизнес, выстраивать-отлаживать его, поднимать капитализацию, и когда приходит время - продавать. Достаточно дорого, что отбивает многократно все вложения, пожалуй, кроме только времени жизни.

Но сейчас не об этом. (с)

А о том, что продать бизнес и купить его же - это две большие разницы. Дело не в цифровых показателях, не в том, как всё красиво выглядит на презентации и вживую. Дело в том, что именно вынимается из бизнеса, когда его создатель вынимает оттуда себя и отдаёт оставшееся покупателю.

Поэтому судить о том, что куплено, можно только через год-полтора. Потому что первые полгода всё крутится по инерции, на старом драйве и запале. А вот через полтора будет понятно: всё упало и пропало? площади, оборудование, спецы те же - а всё как-то вяло и с препятствиями? Тогда был куплен не бизнес, а оболочка вокруг хозяина. Он снял пиджак и пошёл дальше, а вам донашивать.

Или всё крутится дальше? Только во втором случае был куплен действительно бизнес.

Когда компания встала на ноги и поехала по намеченным рельсам, у её владельца не меньше одной пятой части рабочего времени должно быть посвящено делам, не связанным с компанией.

Тогда у него будет кругозор, будет возможность абстрагироваться, посмотреть извне.

В уме у её владельца.

По крайней мере, такая, какой она должна быть. А то, что есть в наявности, смазано и отстаёт на несколько лет.